【课程背景】
　　房地产行业从黄金时代进入白银时代，市场变化、政策调控越来越频繁，在现金流强管控下，这门生意好像越来越难做了，很多现象好像也越来越看不懂了。其实伴随时代变化的是房地产行业经营逻辑的变化，唯有能够与行业的经营逻辑相匹配，才有可能在行业中发展得更好。运营管理伴随着时代变化从“以节点管理为主的计划管理”发展到了“以财务视角的大运营”，其重要性也伴随着新的能力要求而提升，标杆企业陆续都开始打造自身的运营管理能力，向运营管理要经营效益，并提出要实现有质量增长。在此背景下，本课程主要讲解如何适应时代变化从财务视角理解经营逻辑，通过搭建运营体系实现有质量增长的目标。
【课程特色】
　　本课程以提升经营思维认知及提供运营工具、方法论为主，通过实战案例将知识点的应用进行阐述，更贴近房地产日常运营需求。讲课过程通过分组互动式的讲解方式，将更利于创造学员积极参与的讲课氛围，也便于课程知识的高效转化。
【课程收益】
　　1. 房地产发展趋势导致现金流越来越重要，如何透过现象了解房地产运作的本质？
　　了解房地产趋势变动的本质，从运营角度指导房地产运作，实现更好发展。
　　2. 各大标杆房企都提出有质量增长，如何实现有质量增长？
　　应对当前的市场变动，单纯的高周转无法满足经营需求，还带来了极大风险；通过落地大运营管控要求，平衡速度与利润，以投资收益最大化来实现有质量增长。
　　3. 计划管理是运营管理的基础，也是大运营得以实现的抓手，大运营管控下如何进行计划管理？
　　从时间维度管控到运营维度管控，让计划管理提升至运营管理
　　4. 运营管理如何统筹各专业的管控？从何处入手来管，能使得各专业在运营导向下开展工作？
　　从全周期、全专业维度梳理运营管理的关键触点，从触点介入，给出运营建议。
　　5. 平衡速度与利润需要管控好资源、利润和现金流，大运营管控如何实现对这三者的管控？
　　搭建运营管理体系模型--评估体系、控制体系、规划体系
　　6. 运营管理的事项纷繁复杂，需要多少人才够用？这么纷繁复杂的信息，你能指望管理层都听得进去？
　　运营管理的指标化--运营管理指标体系，实现驾驶舱式的可视化管理
　　7. 不论运营管理还是计划管理落地需要机制匹配，机制如何制定？
　　机制的打造--依靠辅助文件、会议评审设置确保计划管理与运营管理机制的运行。
【课程对象】
　　1、公司管理层（中高层）、各部门负责人、储备人才
　　2、运营管理部门负责人及运营人员全体
【金牌讲师】
　　许老师：
　　★曾任万科集团本部运营高管
　　★ 现任某100亿房地产集团运营负责人
　　★ 统计学硕士
　　★深圳著名房地产职业经理人
　　于2008年加入万科，从事运营管理10余年，风险管理3年，负责公司经营战略、计划分解、统筹会议、风险防控等工 作，专长于计划管理、流程管理、会议管理和风险管理工作，特别在全生命周期运营管理和全专业运营管理方面有深入研究。
　　许老师4年万科本部及城市公司运营管理经验，经历公司从单项目向多项目运营的转型期，公司规模从初创成立到50亿级规模，运营项目品类丰富，即包括传统房地产开发全品类（首置首改、再改、高端等），也包括旅游度假、综合体等新品类项目。对房地产全开发流程和项目运营管理有深刻了解和实战经验，完成房地产全景开发流程梳理，实现从计划管理向运营管理的转变及探索，并开发出适应不同阶段运营管理需求的工具。
　　现任某100亿房地产集团运营负责人，从另一个层面开展运营管理，任职运营负责人兼职内部讲师，在万科的运营管理体系基础上，发展出适用于现有公司的运营管理体系，以“全专业、全周期”为特点，以资源管控、利润管控为重心，以战略实现为导向，通过绩效和激励辅助管理意图实现。兼职集团内部讲师的同时，主要为新员工讲解运营管理，辅助新员工形成以运营目标为导向，促使公司形成合力，以讲课风格和内容获得内部好评。
【课程大纲】
　　第一章、房地产发展趋势对运营的要求：从现象到本质的经营思维能力
　　1. 房地产行业经营属性变动带来的运营职能变化
　　2. 从现象到本质--分析当前房地产调控措施及某些房地产现象
　　3. 现金流趋紧的行业趋势表明运营管理越来越重要
　　第二章、运营管理的角色定位：实现有质量增长--平衡速度与利润
　　1. 运营管理在项目运作和公司发展重的作用--案例讨论及分享
　　2. 运营管理的角色定位--平衡速度与利润，关注投资收益
　　3. 大运营管理是保障有质量增长的运营管控
　　案例：说明运营管理对于项目经营结果的影响，体现运营管理的价值
　　第三章、大运营管理管控模式在计划管理与统筹经营方面的落地
　　1. 匹配大运营管理要求的计划管理--可以驱动经营的计划管理
　　运营管理管控三大层面--管目标、控进度、防风险
　　1) 管目标层面
　　计划来源决定经营模式：经营考核从事项转向经营结果
　　目标的经营导向性指导计划
　　案例--如何设置项目目标：从项目的经营价值出发
　　目标的动态跟进，主动式地进行计划调整
　　案例--多维度分析，动态调整，确保目标达成
　　2) 控进度层面
　　计划编制“七宗罪”及编制原则，从运营角度评审计划--案例实操、工具介绍
　　演练：简易计划编制
　　在高效运营的要求下，如何提升计划执行效率？
　　应对不同经营价值的项目有不同的开发节奏选择
　　梳理关键节点--通过赋予计划节点运营属性、通过关键路径等方式，提升计划管理的效率
　　通过弹性设置，保障计划管理的核心--持续供货、以销定产
　　案例--如何设置开发节奏：经营--销售--开发
　　3) 防风险层面
　　放眼项目全周期整体开发策略，规避短视思维--案例说明
　　2. 以全周期、全专业为出发点，以经营为导向实现运营的全过程统筹
　　统筹的关键是找到全过程各阶段的管控触点--即运营切入点：
　　ü 项目论证阶段--项目拓展：5个触点
　　ü 项目策划阶段--定位策划：2个触点
　　ü 设计管理阶段--设计管理：4个触点
　　ü 工程管理阶段--报建管理：3个触点
　　ü 工程管理阶段--采购管理：3个触点
　　ü 工程管理阶段--成本管理：3个触点
　　ü 工程管理阶段--工程管理：4个触点
　　ü 销售管理阶段--销售管理：5个触点
　　ü 产品交付阶段--客户服务：3个触点
　　房地产开发职能管理的关键触点 ：
　　ü 财务管理--5个触点
　　ü 人力资源--2个触点
　　注：此部分将通过小组讨论或演绎的方式进行讲解
　　第四章、大运营管理管控资源、利润和现金流，如何以运营体系方式落地
　　1. 运营管控三大层面与管控内容的结合--实现有质量增长
　　管目标--明确项目经营价值--现金流管控
　　控进度--以“储、产、供、销、结”的合理来控制节奏--资源管控
　　防风险--以投资收益的维度管控指标及任务分解--利润管控
　　2. 运营体系搭建：评估--控制--规划--评估
　　运营管理体系框架--以运营角色定位和大运营管控内容为出发点搭建
　　运营体系--评估：现金流管控
　　ü 如何合理评估项目目标的设定：案例说明
　　ü 从定量和定性的角度分析项目：案例说明
　　运营体系--控制：资源管控
　　ü 土地资源--储--指标及案例分析
　　ü 在途资源--产--指标及案例分析
　　ü 可售资源--供--指标及案例分析
　　ü 已售未结资源--销--指标及案例分析
　　ü 结算资源--结--指标及案例分析
　　ü 工具介绍--六季度资源表、资源体系电子化
　　ü 结合案例进行分析说明“储-产-供-销-结”各阶段的管控
　　运营体系--规划：利润管控
　　ü 从项目利润的角度：设置收益决策触发点--案例说明
　　ü 从其他维度看待利润--利润管控指标（引入时间、机会成本、投资等维度理解利润）
　　ü 从投资收益角度看待经营对专业的指导--结合案例说明
　　ü 工具介绍--运营表
　　运营体系--评估：高效运营评估（指标化管控：将运营管理从繁杂无章的事务管理转向指标管理，有助于判断公司运营短板，实现精益求精）
　　ü 针对不同运营定位的项目设置评估指标（过程评估）--案例说明
　　3. 运营管理的机制：
　　大运营管控的运行机制--从运营定位到计划管理
　　会议评估机制设置--规范拿地后的运营动作落地
【课程说明】
　　【主办机构】北京京海博瑞企业管理顾问有限公司
　　【时间地点】2020年8月15-16日  青岛（具体地点开班前一周统一发《报到通知》另行通知，详情请咨询会务组）
　　【培训费用】4800元/人（含讲师费、场地费、讲义费、茶歇费等），会务组提供酒店代订服务，如需住宿请在报名回执单中说明，会务组统一安排，费用自理。
　　【报名咨询】 全国免费咨询热线：400-687-9488