课程背景:

      中国房地产企业的运营管理部门,如雨后春笋般的成立。但是,我们时常看到:

  1、董事长和总经理都认为运营管理重要,想要“拔高”这个部门,但是,不知道怎么“拔高”;
  2、为什么董事长和总经理不给运营部门授权?因为他们也不知道该授什么权!
  3、运营管理部门极其容易“边缘化”?运营管理,何去何从?
  这是一门出于实战、重在实效,基于讲师长期的一线实践、感悟与提炼,以系统的理论体系为指导、突出应用特色的房 地产企业运营管控与项目计划管理实操课程。针对中小型房企随着项目数量增加、区域扩大,管控成本、难度和风险与 日俱增的现状,主要从房地产企业运营管理体系的建立与实施、项目开发各阶段运营管控要点、计划的高效执行和运营 管理的价值创造等方面,系统地阐述了房地产企业运营管理的逻辑内核及实操要点。
  在运营管控理论百家争鸣的背景下,本课程基于国内标杆企业的大量案例分析,立足独特的视角,深刻领悟专业管理与 经营管理的相互关系以及运营管理的价值核心;全面把握关键战略举措、快速建立适合自身特点的运营管控模式,最终 为适应跨区域、多项目综合统筹管控提供系统的方法论与应用工具包。
课程收益:
  1、如何划分项目开发合理分期,确保产销匹配、如何编制项目开发经营计划书
  2、如何从源头上验证里程碑节点可达成性,规避计划没有计划快
  4、项目开发一、二、三级计划管控体系该如何搭建;如何确保计划的有效达成?如何缩短开发周期
  5、如何构建一个公司的会议管理体系;如何构建一个科学合理的计划运营绩效考核机制
  6、运营部门的前途在哪里?为什么说运营是公司神经系统和指挥中枢的作用?
  7、案例演练:快周转”“高品质”、“高溢价”里程碑节点选取制定方法
  8、拿地即开工、“456”模式背后的秘密解析
  9、项目启动会议的作用与构建方法与12个模板解析
讲师介绍:李老师
  北京京海博瑞企业管理顾问有限公司特约讲师。京海博瑞师资库运营管理专家。国家注册一级建造师,现任国内某房地 产企业独立董事、运营总监及战略发展总顾问;山东大学房地产EMBA总裁班老师;实战讲师。
  10多年大型企业中层管理经历,10年任职房地产咨询工作室负责人,曾经每年帮助数家房地产企业担任顾问;能够针对 企业在计划运营管控管理问题给出有针对性的辅导方案。房地产采用模型进行“沙盘模拟”第一人。
  目前李老师成功主持的课程及内训课程已遍及全国十多个大中城市,多年的项目咨询与培训生涯,积累了丰富的标杆房 地产企业经典案例和实战经验,注重讲解学员“未知”领域的知识,重视与学员的互动与交流。
  曾经服务的部分客户及参加培训的学员有:万科集团、鲁能地产、K2地产、新城控股、绿都地产、天山集团、首钢集团 、永威置业、新奥地产、滨海投资、津滨发展、经纬地产、美克置地、新华投资、亿达集团、海骏达集团、世荣兆业、 津滨发展(2次)、大源地产(4天)、益丰地产(2次)、海马地产(2次)、锦联集团(2次)、郑燃地产(国投置业) (2次)、昌建地产(2次)、北科建地产(2次)、恒一集团、中铁建地产、临港置业、多元投资、花伴里集团置信集团 、星联集团、成都地铁、天下控股、谦茂集团、五洲集团等……
主讲内容:
  第一部分:【问】
  什么是运营管理?为何要成立(计划)运营部
  第二部分:【谋】
  五年战略规划的制定
  一、X集团SWOT分析
  二、内部资源能力评估
  三、商业模式设计与评估报告
  四、战略定位及目标
  五、市场分析及策略
  第三部分:【提】
  内部战略(管理提升)计划制定
  第四部分:【定】
  年度开发量,到底应该定多少合理?如何做项目分期,如何确保产销匹配?如何适配高周转
  第五部分:【营】
  项目经营计划书,如何编写
  一、项目简介与规划指标
  二、项目分标段开发计划节点
  三、项目投资收益测算指标解析
  四、项目总收入指标预控(营销、商管)
  五、项目总投资指标预控
  第六部分:【控】
  如何监控项目动态利润与现金流
  第七部分:【编】
  如何降低计划没有变化快案例演练
  第八部分:【教】
  如何通过工作指引教导别人完成计划工作项
  1、报批报建工作指引与案例解析
  2、招标采购合同标准化工作指引与案例解析
  3、工程施工工作指引与案例解析
  4、项目定位工作指引与案例解析
  5、商铺定价工作指引与案例解析
  6、品牌墙工作指引与案例解析
  7、开发与物业交接资料清单与案例解析
  第九部分:【预】
  如何确保计划的有效达成?如何缩短开发周期
  1、国际建设工程项目管理预警的推荐标准做法
  2、双代号时标网络计划图的编制与应用方法
  3、“涂绘法”在项目形象进度报告与EXCEL表格“完成率”中的应用
  4、计划延误原因收集整理与应对预案警示功能
  第十部分:【训】
  如何积累项目开发过程中的经验与教训
  1、阶段性成果管理作用与方法;
  2、项目开发强制类阶段性成果节点选取方法。
  3、“快周转”项目阶段性成果节点选取
  4、“高品质”、”高溢价”项目阶段性成果节点选取
  第十一部分:【决】
  房企如何构建自己的会议、沟通、决策管理机制
  1、会议卡片的使用方法(会议管理“三化”)(案例)
  2、会议简报与模板的使用方法
  3、会议室宣传标语,不可以随便乱挂
  4、会议点检表的使用方法(案例)
  5、项目启动会议的作用与构建方法与12个模板解析
  6、(计划)管理部、如何监控公司的会议管理体系
  第十二部分:【达】
  计划运营与绩效机制如何匹配
  第十三部分:【管】
  运营管理部到底应该管什么、需要具备哪些素质模型和知识结构
  1、龙湖运营管控组织模式简介,龙湖的“大运营”从何而来
  2、为什么说龙湖的运营管控模式与PMO不能代表行业的模式
  3、为什么不少房企学龙湖运营模式与PMO很多都不成功,反而形同虚设
  第十四部分:【绝】
  为什么说运营管理部门是房地产企业的神经系统与指挥中枢
  1、城市公司“山大王”不听集团的指挥,怎么办
  2、运营部门如何设置项目“快周转”模式
  3、如何让各部门、各城市公司、各项目听从运营部门的指挥
  4、如何让管理制度快速落地?
  5、中小型房地产企业如何发挥(计划)运营管理部门或岗位的职责
  第十五部分:现场交流30-45分钟

【培训对象】

       ★ 房地产企业董事长、总裁、总经理、副总经理、总裁办运营负责人

  ★ 运营管理部、投资管理部、前期策划部、项目运营总监、人力资源总监、总裁办主任等运营线或人力线相关负责人
  ★  开发部、工程部、客服部、营销策划部等相关负责人
【培训时间】2020年12月11日至13日  (11日全天报到、12日-13日上课)
【培训地点】杭 州
【相关费用】A 类:4980元/1人参加   B 类:22000元(团队5人参加)
  1、含授课费、场地费、资料费、会务费、茶歇费、中餐费等
  2、参会学员若需安排住宿,费用自理。其中:住宿费(详见确认函)
  3、会务组收到报名回执表确认后,发送详细报道通知,告知酒店地址乘车路线

获取详细课程大纲请拨打 热线电话:400-687-9488 滕老师

本次分享主题:运营为王--房地产企业的神经系统与指挥中枢基于效能最大化的运营管控重点(2020年12月11-13日 杭州站)